Eerder deze maand kwam het boek ‘Exponential Organizations‘ uit, waarin een nieuw type bedrijf wordt geïntroduceerd als tegenhanger van de klassieke organisaties die het bedrijfsleven uit het verleden domineerde.
Aan het boek is maar liefst twee jaar gewerkt door vier verschillende auteurs, waaronder de Nederlander Yuri van Geest. Wij spraken Yuri in aanloop naar de Singularity University Summit in Amsterdam over het boek, het bedrijf van de toekomst en de impact op onze maatschappij.
Allereerst maar een schot voor de boeg: wat is een Exponentiële Organisatie?
Een Exponentiële Organisatie is een nieuw type organisatie dat minimaal 10 keer goedkoper, effectiever, sneller is dan bestaande lineaire klassieke organisaties in dezelfde markt. Ze maken gebruik van exponentiële technologieën – digitale technieken – plus nieuwe organisatie technieken.
Om zo’n exponentiële organisatie te definiëren hebben we 11 attributen bepaald en een van de kenmerken is dat ze een hoger doel hebben. Dus niet alleen geld verdienen, maar ook bijvoorbeeld de wereld verbeteren op het gebied van duurzaamheid, sociale ongelijkheid of gezondheidszorg.
Wij noemen dat een MTP, een Massive Transformative Purpose. Deze organisaties hebben dus eigenlijk meerdere doelen tegelijkertijd, namelijk de bestaande bedrijfseconomische doelen zoals continuïteit en winst maken maar daar bovenop de laag van de wereld verbeteren. Want dat inspireert heel veel mensen, zowel klanten als werknemers – bestaand en nieuw, partners maar ook hackers en developers om een bijdrage te leveren voor niets of een lagere prijs.
Zo’n exponentiële organisatie lijkt ook altijd wereldproblemen te moeten aanpakken. Bij de voorbeelden in het boek staat niet de groenteboer om de hoek. Is dat een voorwaarde?
Klopt. Op zich zou je kunnen zeggen, als iemand dat lokaal wil proberen is dat natuurlijk ook prima. Alle kleine beetjes helpen. Maar de partijen die we hebben geprofileerd in het boek zijn allemaal mondiale partijen die ook allemaal mondiale ambities hebben ten aanzien van een betere wereld.
Monopolie van het platform
Sluit het boek aan bij de trend waarbij steeds meer nieuwe monopolies ontstaan van mondiale partijen die een markt beheersen en daarmee vaak weer een platform vormen waar andere partijen weer een bedrijf op kunnen bouwen? Denk aan Facebook of Google.
Ja, ik denk dat dat in toenemende mate zo is. Technologie zorgt er voor dat iets digitaal, dus informatie wordt. Atomen worden informatie door de 3D-scanner, genen worden digitaal door DNA sequencing en als een markt vervolgens onderhevig is aan de wetten van informatie – zoals de wet van Moore – dan wordt het exponentieel en krijg je netwerk effecten en the winner takes all effecten waardoor partijen monopolisten kunnen zijn. Dat zie je nu gebeuren en niet alleen op klassieke markten zoals media, maar ook in de fysieke wereld.
Tegelijkertijd zie je fragmentatie. Zo heb je aan de ene kant China, wat een hele afgesloten digitale omgeving is. Alibaba verkoopt wel hier, maar vanuit het westen is het lastig de Chinese markt te penetreren. En Rusland gaat in toenemende mate tegenover de westerse wereld staan. Je ziet eigenlijk drie machtsblokken – of back-end monopolies – ontstaan, die elkaar op een gegeven moment gaan beconcurreren.
Dus wat we zien in al die markten is dat de macht van de back-end partijen, de platforms, wereldwijd consolideert. Niet alleen de bekende online voorbeelden als Facebook, Alibaba en Amazon, je ziet het ook ontstaan op het gebied van DNA-sequencing, robotics en neurotechnologie.
Dus eigenlijk worden dat allemaal nieuwe platformen zoals het internet nu ook is op basis waarvan allemaal nieuwe partijen kunnen ontstaan die verder kunnen ontwikkelen op basis van die platformen?
Precies. In het boek zeggen we ook dat ook. De back-end partijen worden per definitie een open platform met open-API’s die ook open eco-systemen bouwen zoals Foursquare en Twitter met duizenden of tienduizenden developers. Maar dan niet op het gebied van digitaal, mobiel of sociaal, maar creatieve developers die de open data gebruiken van het grootste DNA-sequencing bedrijf ter wereld om nieuwe functionaliteiten en innovaties te bouwen.
Kortom, de back-end consolideert maar de front-end fragmenteert vanwege de do-it-yourself movement, do-it-together, de lagere kosten die start-ups hebben op al die gebieden: robotica, nanotech, neurotech, biotech en ga zo maar door. De nieuwe toepassingen komen vanuit die fragmentatie. En niet alleen voor software, het geldt net zo goed voor bijvoorbeeld DNA toepassingen. Je komt een winkel binnen, je kunt je DNA profiel delen (wel op een manier dat je privacy beschermd is uiteraard) en vervolgens heb je een derde partij die specifieke diensten kan gaan aanbieden voor die specifieke winkel.
Allereerst staat de oprichter voor de passie, de ziel van de startup. Als die wegvalt, dan valt die energie weg. Denk aan Steve Jobs. Want zo iemand bepaalt de cultuur en vooral ook de authenticiteit van een organisatie.
De kracht van de founder
Jullie hebben voor het boek veel organisaties beoordeeld. Als je daar goed naar kijkt dan zijn veel voorbeelden van exponentiële organisatie in het boek relatief jonge bedrijven waar de oprichters nog steeds aan de macht zijn. Zijn dat voorwaarden voor een exponentiële organisatie of kan een bestaande organisatie ook een exponentiële organisatie worden?
Het hoeft geen voorwaarde te zijn maar het is wel bevorderend. Allereerst staat de founder voor de passie, de ziel van de start-up. Als die wegvalt, dan valt die energie weg. Denk aan Steve Jobs. Want zo iemand bepaalt de MTP, de cultuur en vooral ook de authenticiteit van een organisatie.
Verder zie je dat de huidige founders slimmer zijn geworden en een nieuwe governance structuur hebben gecreëerd waarbij ze de macht houden. Dus niet de aandeelhouders bepalen de richting van het bedrijf maar de founders. Dat is een slimme manier om voor de lange termijn de ontwikkeling van een bedrijf te garanderen.
Soms moet je eerst investeren waardoor je de eerste periode verlies lijdt terwijl je op lange termijn 10 keer meer verdient. Denk aan wat Google X doet, dat zijn projecten die een gewone aandeelhouder misschien zou afkeuren om dat die projecten pas op lange termijn mogelijk revenuen opleveren. En ook uit onderzoek door Aileen Lee (voormalig redacteur bij technologieblog Techcrunch en nu partner bij venture capital firm Kleiner Perkins Caufield & Byers) blijkt de waarde van founders.
De beste start-ups, de echte billion dollar companies hebben zeven jaar nodig om liquidity – een exit of een IPO – te krijgen en in die periode blijft het founding team redelijk in tact. Het zijn vaak mensen, gemiddeld drie, soms vijf, van meestal rond de 30, 35 jaar die elkaar ook al lang kennen. Een soort vriendenclub waarbij de CTO of de CEO de founder van het bedrijf is.
Als die wegvalt heb je twee problemen. Niet alleen valt de authenticiteit, de visie, de cultuur, de inspiratiebron voor alle stakeholders – intern en extern – weg maar ook de technologiekennis die vaak samenvalt met productdesign. Die skillset is enorm belangrijk.
Denk aan Elon Musk of Steve Jobs. Als die wegvallen heb je dus een dubbele klap die je moet opvangen. Want die founders zijn vaak geen one-trick ponies, die hebben ook een bredere interesse, een bredere kijk op de business, dus als die wegvallen is het heel moeilijk om dat op te vangen met een nieuwe CEO.
Snel schakelen is een must
Ik las het boek ook een beetje als een waarschuwing voor bestaande bedrijven. Als je even niet oplet en niet heel snel gaat schakelen kun je zo weg zijn. Hoe groot je ook bent. Maar als je kijkt naar bestaande, grote organisaties dan zijn dat veelal beursgenoteerde bedrijven met een korte horizon die door aandeelhouders per kwartaal worden afgerekend en waar de CEO een bestuurder is die na 4 a 5 jaar met pensioen gaat of ontslagen wordt. Die missen dus twee fundamentele elementen die je zojuist beschreef. Dat lijkt me een probleem.
Dat is spot-on. Die transitie wordt nu ingezet bij corporates. Aan de ene kant zie je bijvoorbeeld Google waar de oprichters de touwtjes weer meer in eigen handen nemen en zelf de onderneming weer aansturen na een periode waarin ze dat overlieten aan Eric Schmidt waardoor ze weer een duidelijke lange termijn visie hebben en binnen de organisatie wat aanpassingen in de governance doen zodat ze die ook kunnen uitvoeren. Google X bestaat niet voor niets pas vier jaar.
Maar een bedrijf als GE worstelt daar ook mee. Die zijn ook aan het experimenteren met open eco-systemen en je ziet ook daar de bewustwording ontstaan. En ook een bedrijf als Coca Cola is meer lange termijn gaan denken.
Je kunt niet alle elf attributen uit het boek tegelijkertijd gaan implementeren want dan wordt het een puinhoop! Dat kunnen de mensen helemaal niet aan, dat is te veel verandering.
Nu zijn Coca Cola en GE bedrijven die sowieso niet vaak van bestuurder wisselen maar los daarvan zie je dat ze wel wat experimenteren met het idee van exponentiële organisaties maar het lukt ze nog niet om in de core een exponentiële organisatie te worden.
Dat willen ze wel doen, maar dat kunnen ze alleen geleidelijk doen vanwege de schaal en de complexiteit. Wij adviseren dit soort bedrijven, bijvoorbeeld Huawei, en daar hebben we ook gezegd dat je niet alle elf attributen tegelijkertijd kunt gaan implementeren want dan wordt het een puinhoop. Dat kunnen de mensen helemaal niet aan, dat is te veel verandering.
Je moet beginnen met het kantelpunt, waar de meeste kansen liggen. Een attribuut bijvoorbeeld dat het makkelijker maakt om de andere attributen te implementeren. Je begint met lean start-up of met het formuleren van een MTP om de mensen te enthousiasmeren. Dat is punt één.
Punt twee is de lange termijn. Binnen die moeilijke structuur bij bestaande grote organisaties van aandeelhouders, bonussen en kortetermijnfocus van de CEO die ook minder binding heeft met die organisatie zie je ook dat er een shift ontstaat waarbij wordt gekeken naar CEO’s die wel hart voor de zaak hebben en wel een langetermijnvisie en ook tegen de aandeelhouders in durven te gaan omdat ze de noodzaak daarvan inzien.
Opsplitsing van bedrijven is logisch
Op dit moment zie je ineens een aantal bedrijven die zich gaan opsplitsen. Philips, HP, eBay verkoopt PayPal etc. Is dat een trend die past bij die langetermijnvisie en de focus die je als exponentiële organisatie hebt op het oplossen van een groot probleem?
Voor ons is dat volstrekt begrijpelijk, klein is beter dan groot, nu meer dan vroeger. Niet dat grote bedrijven geen voordelen zouden hebben, die zijn er nog steeds op het gebied van merk en imago, klantgegevens en relaties, financiële reserves en met name distributiekanalen. Daar hebben ze natuurlijk een asset.
Maar tegelijkertijd kan dat ook een blok aan het been worden. Het maakt het moeilijker om snel te kunnen bewegen of veranderen. Wat we zien is dat de grote bedrijven ontvlechten. Dat heeft overigens ook te maken heeft met oude principe van de transactiekosten benadering (Ronald Coase, The Nature of the Firm, 1937). De transactiekosten zijn omlaag gegaan door digitalisering dus de noodzaak voor een hiërarchie of een conglomeraat of diversificatie binnen een bedrijf is minder groot dan vroeger.
Door die lagere transactiekosten is het sneller logisch om onderdelen te verzelfstandigen zodat die dan weer flexibeler en goedkoper kunnen opereren en minder last hebben van bureaucratie.
Eerder noemde je GE als voorbeeld. Nu is GE historisch gezien juist een van de best presterende conglomeraten ter wereld. Die zouden zich dus bij uitstek lenen voor opsplitsing. Zie jij die beweging daar ook?
Nog niet, maar dat is wel te verwachten.
We hebben nu heel veel voorbeelden van buitenlandse bedrijven besproken, maar als we nu eens naar Nederland kijken. Welke bedrijven moeten zich zorgen maken en welke zitten er over 10 jaar nog steeds in die AEX?
Unilever zal nog wel bestaan al zal die het moeilijk gaan krijgen omdat er een enorme disruptie aankomt in de voedselsector omdat die open en transparant wordt. Daar gaat ook fragmentatie optreden, de long tail van producten.
En een bedrijf als Philips moet nu bijvoorbeeld de stap gaan maken van een hardware club naar een software club. Dat wordt nog wel een flinke uitdaging. Zeker op health gebied, waar ze vanuit de VS, Google bijvoorbeeld, maar ook vanuit China veel concurrentie kunnen verwachten.
Maar hoe de AEX er echt uit zal zien valt niet te voorspellen.
Unilever zal nog wel bestaan al zal die het moeilijk gaan krijgen omdat er een enorme disruptie aankomt in de voedselsector, een bedrijf als Philips moet nu bijvoorbeeld de stap gaan maken van hardware club naar software club
Nu zie je ook vaak ook dat er markten zijn die je lastig als start-up kunt betreden omdat er forse entry barriers zijn. Denk bijvoorbeeld aan de financiële sector. De bestaande bedrijven in die sectoren proberen die entry barriers vaak in stand te houden. Is dat wel verstandig?
Als je je afsluit voor concurrentie, stressoren zoals Nasim Taleb dat noemt, dan blaas je jezelf op. Je kunt wel proberen je markt af te sluiten, maar dan zullen er alsnog nieuwe bedrijven ontstaan die bijvoorbeeld eerst groot worden in het buitenland en daarna, na bijvoorbeeld tien jaar, alsnog toeslaan. Met als groot nadeel dat de bedrijven die die concurrentie buiten hebben proberen te houden in die tien jaar niet geïnvesteerd hebben in innovatie.
Dus het is veel slimmer om concurrentie direct toe te laten en jezelf scherp te houden. Dan ben je anti-fragiel ipv fragiel. Dat zie je nu gebeuren bij diensten als Uber en Airbnb. Als de consument het echt wil, dan kun je het niet tegenhouden. Ook is het op maatschappelijk niveau waardevol, denk aan duurzaamheid. Door concurrentie kunstmatig, bijvoorbeeld juridisch, te blokkeren houd je jezelf voor de gek.
Als je jezelf afsluit voor concurrentie, blaas je jezelf op.
Corporate innovatie is dood
Stel je bent werknemer en je zit op een midlevel positie in een grote organisatie, je hebt dit boek gelezen, je voelt aan alles dat er iets moet gebeuren in jouw bedrijf, hoe zorg je er nou voor dat je jouw bedrijf op sleeptouw kunt nemen en kunt behouden voor extinctie.
Een paar dingen. Zoals we ook in het boek schrijven is corporate innovatie, dus innovatie bij grote bedrijven, dood. Hetzelfde geld voor middelgrote bedrijven. De reden is dat als je innovatie organiseert binnen het huidige zakelijke proces, je cash cow, het wordt tegengehouden. Vanwege politiek en omdat het afleid van de grootste inkomstenbron. Dus dat werkt niet.
Wat wel werkt is innovatie organiseren aan de randen van de organisatie. Zowel mentaal als geografisch als fysiek. Aparte, kleine start-ups aan de randen van je huidige business zodat het niet intervenieert en dus ook niet wordt neergelagen door het immuunsysteem van de organisatie.
Die kleine start-ups geef je vervolgens niet teveel geld, maar ook niet te weinig. Je geeft ze lange termijn KPI’s mee, leer-KPI’s, en je laat ze ontwikkelen via het Lean Start-up model. Dat hoeft niet altijd, maar meestal is dat wel de handigste manier. De start-up moet rapporteren aan de CEO, niet aan een middelmanager want dan wordt het namelijk vanuit eigenbelang of onwetendheid kapot gemaakt.
Als je dan eenmaal meerdere van dat soort start-ups aan de randen van de je organisatie hebt draaien met bijvoorbeeld vijf mensen per start-up kijk je om de drie maanden of ze progressie hebben gemaakt. Hebben ze dat gedaan, verdubbel je het budget. Is er na drie maanden weer progressie gemaakt, hup, weer verdubbelen. Dat noemen ze de lean vc-approach.
Je moet dus mandaat en autonomie hebben een een eigen budget. Dat is heel belangrijk. En je moet dus alleen verantwoording afleggen aan de CEO. Soms moet je in het geheim beginnen, soms open en transparant. Je moet de beste mensen recruiten, zowel intern als extern, want je moet namelijk een mix van intern en extern hebben zodat je ook over alle skillsets beschikt zoals we in het boek uitleggen. Dan heb je een kans van slagen. Stel dat je op deze manier vijf interne start-ups lanceert dan pak je uiteraard degene die zich het best ontwikkelt en de rest faseer je uit. Dat hoort er gewoon bij.
Een ander model wat je als grote organisatie kunt overwegen is een Google X model kopiëren. Met een Google X model creëer je radicale nieuwe innovaties die echt nieuwe business units worden op lange termijn.
Als laatste kun je gaan voor het disrupt yourself fully model. ING of ABN Amro zou zich bijvoorbeeld kunnen afvragen hoe een bank eruit zou zien als je anno nu vanuit het niets een bank zou starten. Zonder alles wat je nu hebt aan sunk costs, inertie, oude systemen, whatever. Je laat daar twee teams naar kijken, een intern en een extern team en vervolgens vergelijk je de ideeën en bekijk je of er iets mee kunt, of je het kunt combineren en in de markt kunt zetten. Dus niet een model waarbij je een product o.i.d. ontwikkelt maar een heel bedrijf.
Dat zie je nu ook ontstaat bij verschillende partijen in de wereld en dat wij verwachten dat dat alleen maar gaat toenemen. Dat bedrijven dit soort vraagstukken gaan onderzoeken, om zichzelf volledig te vernieuwen.
Morgen praten we verder met Yuri van Geest, over de impact van exponentiële technologie op de politiek en de maatschappij. De Singularity University Summit vindt op 19 en 20 november plaats in Amsterdam. Er zijn nog enkele plekken beschikbaar.